Розвиток бізнесу в умовах війни: яка ж у цьому таємниця? Відповіді на це питання надають відомі українські топ-менеджери та підприємці.
Участь у дискусійній панелі "Зроблено в Україні" брали: Андрій Здесенко, засновник та CEO Біосфера; Ростислав Вовк, СЕО і співвласник компанії Kormotech; Артем Бородатюк, засновник Netpeak Group.
Дискусію вела Наталія Микольська, виконавча директорка об'єднання Diia.City United.
Пропонуємо вам найзахоплюючіші висловлювання наших спікерів.
Андрій Здесенко: Ми стикаємось із певними викликами, але разом з тим спостерігаємо динамічне зростання. У Дніпрі функціонують два наші виробництва, а також офіси в Дніпрі та Києві. Окрім цього, ми маємо більше ніж десятирічний досвід спільного підприємства в Таллінні, яке володіє потужним технологічним виробництвом. Два роки тому ми стали власниками відомого австрійського бренду Alufix, сімейної компанії, що на той момент зіткнулась з управлінськими труднощами в другому поколінні. У нас також є чотири філії та завод у Румунії. Це дозволяє нам інтегрувати як бренд, так і виробництво в нашу корпоративну структуру. Це дійсно серйозний виклик, але ми успішно впоралися з цим швидким проектом. До початку повномасштабної війни ми працювали з приблизно 20 країнами, маємо значний досвід і реалізували кілька стратегій у сфері злиттів та поглинань, зокрема з двома польськими компаніями та однією з Туреччини.
Другий рівень полягає у нашій присутності на ринку, адже в нашій галузі ти маєш вибір: або створювати свій бренд, або працювати з private label. Випуск товарів під private label для мереж може бути або прибутковим, або ж призводити до збитків. Адже скільки насправді коштує логістика в Україні? Створення власного бренду відкриває можливості для розміщення продукції на полицях магазинів. Alufix був популярним брендом не лише в Австрії, а й у семи сусідніх країнах. Наразі ми повністю відновили цей бренд, і 1 грудня ми отримуватимемо нагороду в Берліні Red Dot, яка визнає наш дизайн Alufix як найкращий з найкращих.
Коли ми придбали цей бренд, більшість відповідальних менеджерів у різних країнах звільнилися. Бо компанія була німецькомовною, керували австрійці, а тут прийшли українці. Для нас був дуже серйозний стрес взяти на роботу іноземців, бо це наш підхід. Потрібно, щоб із угорцями спілкувалась Угорщина. Австрійці не спілкуватимуться ні з ким, крім австрійців. У нас працюють словенці, люди з країн Балтії, хорват, румуни. Ми створили повністю нову систему IT, яка була інтегрована в компанію.
Схоже, що ми начебто здійснили придбання, але згодом виявилося, що нам довелося вкласти значну частину вартості M&A в подальший розвиток. Це включало закриття деяких філій і покриття фінансових збитків. Проте, завдяки цим зусиллям, компанія змогла втричі збільшити свій дохід у Європі, вийшовши на приблизно 100 мереж у цьому регіоні. Це створило для нас серйозну можливість, оскільки ринок в Україні скоротився на 30%, і, на жаль, наша аудиторія частково виїхала за кордон. Проте ми змогли розширити виробництво в Україні: 80% продукції Alufix, що реалізується в 20 країнах, виготовляється саме тут. Це стало для нас вагомим кроком уперед.
Якщо у вас є необхідні людські ресурси та можливості, і якщо ключові спеціалісти з іноземних компаній покидають свої місця, вам слід вміти залучити їх до свого менеджменту. Не можна просто купити компанію і залишити її працювати без змін. Вам потрібно активно розвивати організацію, вносити зміни, підбирати та звільняти працівників, взаємодіяти з ринком та знаходити час, щоб бути в курсі подій і розуміти внутрішні процеси. Можливо, варто розглянути можливість найму тих, хто був звільнений і незадоволений, адже вони можуть поділитися цінними відомостями про ситуацію, причини та механізми, які діяли в компанії.
Ростислав Вовк: У 2020 році, під час пандемії COVID-19, ми запустили фабрику в Литві. Процес стартапу проходив через Zoom, з участю команд з Нідерландів, Литви, України, Львова та села Прилбичі, де знаходяться наші основні виробничі потужності.
Що ж змінилося? Я впевнений, що 90% бізнесів, які сьогодні демонструють зростання, відзначать: основна зміна полягає в тому, що увага значно більше зосередилася на закордонних ринках з метою диверсифікації ризиків. Це стосується не лише військових загроз, а й потенційних проблем, які можуть виникнути в майбутньому: нестачі кадрів та скорочення ринку. Додатково, ми стикаємося з ветеринарними ризиками: якщо в Львівській області, де розташовані наші виробництва, виникне епідемія пташиного грипу, ми зможемо реалізовувати свою продукцію тільки на внутрішньому ринку. Саме тому ми вирушили в Європу, зосередивши свої зусилля на європейських та міжнародних ринках. Більше того, ми визначили пріоритети серед цих ринків, оскільки наша нова стратегія, яка стартує з 2024 року, має на меті досягти обсягу продажів у півмільярда доларів, з яких 70% повинно надходити з експорту. Минулого року ми завершили з обсягом у 150 мільйонів, і 70% з них були отримані в Україні.
Іншим аспектом, на якому ми зосередили свою увагу, є зміна стратегії в Україні. Ми прагнемо утримати свої позиції на цьому ринку. Не варто поспішати збільшувати свою частку, оскільки вона вже є досить великою. Наша мета полягає в тому, щоб не тільки зберігати досягнуте, але й розвиватися синхронно з ринком. Ми не забуваємо про потенціал українського ринку, який, сподіваюся, буде продовжувати зростати. У нас тут стратегія захисту, тоді як у Центральній та Східній Європі ми маємо агресивний підхід, що передбачає десятикратне зростання.
Приватні бренди — це не наша сфера діяльності. Ми не маємо можливостей створювати приватні етикетки з такими ж конкурентоспроможними цінами, як спеціалізовані компанії, які займаються цим виключно. Наприклад, наш маркетинговий відділ складається з 50 фахівців, тоді як у нашого конкурента, що спеціалізується на приватних марках, лише одна людина в команді. Вони працюють на зниження цін, прагнучи зробити їх якнайдешевшими, але в якийсь момент це може призвести до серйозних втрат, якщо хтось запропонує товар за один євроцент менше. Як ми знаємо, у Польщі, де великий ринок, споживачі дуже цінують, коли їм пропонують ціну нижчу на одну копійку, тому ми не акцентуємо увагу на цьому ринку.
Артем Бородатюк: Незважаючи на війну, ми змогли досягти зростання. У 2022 році наш дохід у доларовому еквіваленті зріс на 20%, минулого року – на 40%, а цього року ми прогнозуємо збільшення на 70% у річному вимірі.
Головна наша відмінність -- це оптимізм. Що я побачив за ці три роки війни? Розвиваються бізнесмени, які вміють зберігати такий настрій, коли ти готуєшся до найгіршого, ти не обманюєш себе. Є план Б, план В, у нас найгірший план називається план Г, здогадайтеся, чому. І ось коли ти готуєшся до найгіршого, але віриш у найкраще -- це я би назвав реалістичним оптимізмом.
В Україні наші доходи складають приблизно 15% у загальному обсязі групи, що не є значним показником. Проте ми помітили цікаву тенденцію: ми вирішили вийти з невеликих бізнесів, в які не інвестували, і зосередилися на досягненні високої ефективності. Коли ресурси обмежені, потрібно максимально оптимізувати використання кожного долара. Це підштовхнуло нас до розробки численних продуктів і бізнес-ініціатив, орієнтованих на підприємців, які прагнуть працювати раціонально та ефективно.
Після початку повномасштабки, зі зрозумілих причин, усі українські бізнеси почали думати про ефективність. І виходить, що наші продукти, які про ефективність і були (LMS, колтрекінг, система скрізної аналітики тощо), почали отримувати зростання. Наприклад, Рінгостат, система для аналітики телефонних дзвінків, аби витискати максимум зі трафіку.
Наше управління стало більш структурованим: після кожної зустрічі ми складаємо план дій, фіксуємо його в системі управління завданнями, визначаємо цілі для команди за методиками SMART або OKR, а також аналізуємо звіти. Усі прагнуть знайти "кнопку успіху". І ця кнопка – це ефективний менеджмент, який базується на здоровому глузді. Ці підходи приносять результати й сьогодні, тому ми продовжуємо зростати.
У сфері експорту в нас є компанія, яка в рамках агенції Netpeak спеціалізується на допомозі українським виробникам у виході на платформи Amazon, Etsy та інші маркетплейси. Наприклад, ми співпрацюємо з компанією Біосфера, допомагаючи їй виводити свої продукти на нові ринки. Багато наших виробників також обрали цей шлях. Це дійсно простий спосіб потрапити на маркетплейси з українською продукцією, але, на жаль, багато виробників допускають різні помилки.
Перше -- треба робити аналіз ринку. Наприклад, у нас є реальний кейс клієнта, який живе в Італії. Він каже: тут немає соняшникової олії, а я її виробник, тому зараз її привезу. Привіз дві фури соняшникової олії, а потім зрозумів, що італійці вживають оливкову. Весь його аналіз був такий: я тут живу і тут немає. От це головна помилка. Одна продукція Біосфери, приміром, не говоритиму деталі, у Франції продається на Amazon на 30 тисяч доларів. а в Німеччині -- на 350. Ну, зрозуміло, де є сенс виходити, а де немає сенсу. Тому слід виходити на маркетплейси зі продуктами, які на цьому ринку можуть бути цікаві.
Другою важливою складовою є юридична та логістична аналітика. Це поширена проблема, оскільки не всі враховують, як організовуватимуть доставку. Часто вимагаються спеціальні сертифікати. Наприклад, у нас є клієнт, який у США відправив два контейнери з ювелірними виробами, і вже два роки перебуває в судових справах, оскільки у нього забрали вантаж через відсутність сертифікату. Я не розумію, чому українці не звертають уваги на юридичні аспекти. Схоже, у нас є певна ментальність, що спершу почнемо діло, а потім вирішимо проблеми, якщо вони виникнуть. Насправді, потрібно діяти зовсім інакше.
Третій аспект – це адаптація маркетингових матеріалів. У нас є два клієнти, які запустили рекламну кампанію на Amazon для німецького ринку, однак усі їхні продукти були чомусь перекладені англійською, а не німецькою мовою. Це негативно вплине на сприйняття споживачів у Німеччині, а вам важливо забезпечити повторні замовлення, чи не так? Клієнти отримали товар, який здається їм незнайомим, і, як наслідок, не повертаються знову, що призводить до низької рентабельності інвестицій.
Необхідно виходити на міжнародні ринки. Я не бачу нічого страшного у нашій експансії, приміром, у Польщі. Цього місяця компанія Рінгостат встановила рекорди, а наш ріст цього року становить п’ять разів. Що саме нам допомагає? По суті, це ті ж самі методи, що й в Україні: холодні продажі через LinkedIn, outbound sales, коли ми звертаємось до цільової аудиторії без попереднього контакту. А також inbound marketing, коли ми створюємо контент та аналітичні матеріали. Рінгостат - це сервіс для справжніх ентузіастів, і ми створюємо контент, який їх приваблює. Ентузіасти читають наші матеріали, думають: "О, це цікаво!" - і приходять до нас. Вважаю, що цей підхід буде ефективним у будь-якому місці. Головне - не шукати секретів, а просто працювати сумлінно та без зайвих помилок.
Андрій Здесенко: Три основні ризики. По-перше, це безпека людей та виробництв. У Дніпрі та багатьох інших містах загроза залишається актуальною як вдень, так і вночі. Ми стикаємось з ракетними ударами та атаками безпілотників. Ця постійна внутрішня напруга може бути непомітною, проте вона глибоко вкорінена в нашій свідомості та має значний вплив. Тому ми розробляємо план перенесення, активно працюємо над цим. Проте, незважаючи на виклики, ми продовжуємо інвестувати та розвивати проекти не лише в Дніпрі, а й за його межами.
Наступний виклик — це люди. Наша команда Біосфери в Україні є неймовірною, ми маємо яскраво виражений україноцентричний підхід. Однак ми не зупиняємося на досягнутому і розширюємо наші горизонти, створюючи Біосферу 2.0 за межами України. Цей новий етап більше орієнтований на міжнародний менеджмент та залучення українців, які мають досвід роботи в іноземних компаніях. Вони приєднуються до нас, адже шукають можливостей для зростання, енергії, нових викликів і динамічного розвитку. У нашому міжнародному консультативному раді працюють двоє європейців та троє американців, що суттєво сприяє нашому зростанню.
Третім важливим аспектом є фінансові труднощі. Для того щоб реалізувати будь-яке зростання, розширення, впровадження нових технологій чи придбання обладнання, необхідні як фінанси, так і кваліфіковані кадри. Наприклад, щодо сучасного обладнання: наразі ніхто не приїде до України для його встановлення, тому ми беремо на себе всі ризики. Щодо злиттів і поглинань? Ні, вам не варто розраховувати на кредитування, адже ви в Україні. Ми стикаємося з браком фінансових ресурсів, які були б корисні для пришвидшення нашого розвитку. Хоча ми маємо відмінну репутацію в Україні, за кордоном ми опинилися в зоні ризику, тоді як нам потрібно зростати набагато швидше, ніж це передбачає еволюційний підхід.
Ростислав Вовк: Перший і найважливіший виклик, що постане перед нами вже за два місяці: я прагну, щоб люди могли спокійно пережити зиму. В наших офісах та на заводах ситуація чудова: маємо газогенератори, дизельні генератори, електрику, тепло і достатньо їжі. Але уявіть собі наших працівників, які повертаються до панельних будинків, де після вимкнення електрики температура починає падати всього за 20 хвилин. Це, безумовно, найскладніше завдання для мене. Ми розробили програму, яка допоможе нашим працівникам впоратися із зимовими умовами, щоб вони могли забезпечити собі комфортне зимування і не втрачали оптимізму.
Друге питання – ми наразі формуємо велику міжнародну команду. Як генеральний директор, я несу відповідальність за її створення з верхнього рівня до самого низу. Це для мене серйозний виклик – організувати мультинаціональну команду. Раз на квартал проводимо загальні збори, де я на YouTube звітую про досягнення минулого кварталу та ставлю нові цілі. У нашій команді працюють люди з Албанії, Боснії, Румунії, Болгарії, Польщі, Литви, а також з США та Великої Британії. Тут вже не вийде поспілкуватися українською. Не лише що не вдасться поділитися українськими новинами та жартами, але й можна отримати негативну реакцію за таку ініціативу.
Третій аспект, який варто обговорити, стосується фінансової ситуації. Наш основний дохід на міжнародному ринку наразі... Хоча ми є андердогами, адже тільки починаємо свою діяльність на цьому ринку і робимо це з великою агресивністю, нам потрібні значні інвестиції в маркетинг, трейд-маркетинг, команду та інші напрямки. Основні фінансові надходження ми отримуємо в Україні. Однак, питання переведення цих коштів за кордон викликає чималі труднощі. Це виклик не лише для мене, а й для фінансового директора та інших членів команди, адже необхідно знайти способи забезпечити наше зростання за рахунок фінансових ресурсів у нових умовах.
Артем Бородатюк: Перший виклик -- війна. Крім фізичної загрози є ще загроза морально-емоційного стану. В нас IT-компанія, 1400 людей, і в умовах, в яких ми живемо, з погляду психології, професійної психотерапії, це реально прямо виклик-виклик. Навіть просто складно працювати з людьми, люди вигорають тощо. Це просто анріал, що ми ще вміємо в цьому якось розвиватися, щось створювати. Тому коли війна закінчиться, мені навіть за всього позитивного погляду страшно уявити, який буде підйом, зростання і так далі.
Другий виклик, який я хотів би окреслити, можна назвати відсутністю передбачуваності в діях деяких державних адміністрацій (не люблю термін "влада") щодо економічних питань. Введення податків зворотною силою – це неймовірно, як можна так чинити? Наприклад, отримати листа з податкової, де вказано, що інтернет-провайдери більше не можуть працювати як фізичні особи-підприємці, всього лише тому, що так вирішила податкова служба! В результаті, усі провайдери опиняються в ситуації правопорушення. Такі випадки, де рандомно виникають якісь нововведення, завдають шкоди бізнесу. Інколи важко зрозуміти, чому варто інвестувати в когось, хто працює в Україні, коли завтра може прийти лист від податкової, що, наприклад, Дія.Сіті скасовується, або що продаж сміттєвих пакетів стає забороненим. Одним словом, це абсурд.
Третій виклик -- це популізм, який в Україні дуже сильно прогресує. Чому він так напружує? У принципі суспільство ставиться до підприємців, до бізнесу як до чуваків, які вкрали гроші і не знають, куди їх подіти. Отаке відчуття. Мені не подобається, що народ настільки не думає на пару кроків уперед, не розуміє, що багато речей тримаються на економіці, а економіка тримається на бізнесі та підприємцях. От це мене лякає. Я думаю, що з цим робити. Наприклад, я розумію, що треба вводити уроки критичного мислення у школах. Чому в нас є іспит на водіння автомобіля, а немає тесту на голосування? Давайте зробимо тест -- і тільки тоді даватимемо можливість голосувати на виборах, тоді люди не голосуватимуть за гречку. Це так працює product market feed: люди хочуть популізму, а навалюють популізм погані люди, які хочуть отримати голоси.
Андрій Здесенко висловлює думку, що в Україні відсутній повноцінний фондовий ринок. Через це українці обирають інвестувати в іноземні валюти, такі як долар і євро, деякі віддають перевагу криптовалютам або золоту. На його думку, поява фондового ринку стане важливим кроком, адже це надасть можливість українцям інвестувати в акції та облігації компаній, що сприятиме їхньому розвитку. Якщо запитати, чи вкладаємо ми кошти в державні облігації, відповідь буде негативною, оскільки ми намагаємося інвестувати в свій власний розвиток.
Сьогодні українці активно вкладають свої ресурси у перемогу. Величезні суми, які могли б бути спрямовані на розвиток та інші важливі ініціативи, зараз йдуть на підтримку Збройних Сил України. Тож, висловлюємо вдячність нашій нації і схиляємо голови в пошані за нашу єдність.
Ростислав Вовк: Якщо ти віриш у цю державу, то маєш у неї інвестувати. Якщо ти в неї не віриш, то тебе нема чого переконувати, їдь і інвестуй деінде, це твої приватні кошти. А приватні кошти та приватна власність мають бути недоторканними.
Важливо навчати дітей з раннього віку, що гроші повинні приносити прибуток. Підприємці – це не лише торговці чи шахраї, а люди, які сприяють розвитку країни та забезпечують ефективне використання фінансів. Якщо доросла людина вважає, що купівля доларів і їх зберігання вдома – це оптимальний спосіб інвестування, я з цим не погоджуюсь. Наприклад, військові облігації пропонують значно більш вигідні відсоткові ставки і також доступні в іноземній валюті.
Артем Бородатюк: Як спонукати українців до інвестицій? На мою думку, немає потреби когось примушувати — це має бути вигідно. Якщо хтось не бажає інвестувати, то це їхній вибір. Проте, у вересні ми провели акцію в компанії Рінгостат, присвячену колтрекінгу, що є одним із видів аналітики. Щороку у вересні вони пропонують можливість: сплативши за певний період — три, шість або дванадцять місяців, ви отримуєте стільки ж безкоштовно. Що вразило нас у Netpeak Group, так це те, що ми зафіксували рекордні платежі на 12 місяців від українських підприємств. Це свідчить про те, що українські бізнеси готові інвестувати в себе та відчувають значно більше довіри до держави, ніж у період 2020-2022 років. Здається, що попри всі існуючі труднощі, у наших підприємців виникла справжня віра в Україну. Це, безумовно, позитивний сигнал того, що інвестиції можливі, навіть якщо я раціонально зазначаю, які труднощі у нас є і чому інвестиційний клімат може бути складним.
Навчання людей — це наш єдиний шлях. Система освіти undergoes зміни, і зараз у ній відбувається безліч цікавих процесів. Проте ніщо не зрівняється з можливістю знайти обдаровану особистість і надати їй шанс на навчання. Уміння вчитися — це найважливіший навик. Треба шукати людей, які володіють цим вмінням, і створювати їм умови для розвитку. Ми експериментували з різними підходами: іноді залучали лише досвідчених спеціалістів, а іноді — тільки початківців. Справжній баланс десь посередині: часом потрібні сеньйори, а в інших випадках — навчання молодих спеціалістів. Ми організували багато курсів та стажувань, і це приносить результати. У нашій команді є чимало чудових фахівців, яких ми знайшли на ринку, а також багато тих, кого ми виростили самостійно. Здається, кожен бізнес тепер може самостійно вирішувати ці питання.
В Україні лібертаріанство насправді має потужний розвиток, за умови, що наші політичні діячі не будуть його стримувати. Це відкриває двері для бізнесу, який може заснувати високоякісні школи та, сподіваюся, приватні університети. КШЕ та УКУ є яскравими прикладами того, як важливо довіряти підприємцям, адже вони зможуть знайти оптимальні рішення без зайвого втручання з боку держави.
